Družba

Zaposleni morajo postati lastniki sprememb

Čas branja 10 min

Spremembe so edina stalnica v življenju tako posameznika kot tudi organizacij. Vsaka organizacija mora zato znati spretno načrtovati in upravljati spremembe, če želi obstati na trgu.

Raziskave ugotavljajo, da je do leta 2000 lahko organizacija preživela kar 75 let brez večjih sprememb (recimo brez večjih sprememb procesov, poslovnih modelov, inovacij …) Od leta 2000 do 2010 se je ta doba skrajšala na sedem let, danes pa opažamo, da je doba preživetja brez sprememb vse krajša in znaša le še dve do petih let. V tem kratkem času mora organizacija, če želi preživeti, skorajda na novo »izumiti« sebe, torej prenoviti poslovne modele in procese. Četudi organizacija prenovi svoje procese in modele, pa to še ni jamstvo, da bo sprememba tudi uspešna. Ta je v največji meri odvisna od ljudi. So zaposleni pripravljeni sprejeti spremembo? Se jim sprememba zdi smiselna? Vidijo od uvedbe spremembe kakšno korist zase oz. organizacijo? Sploh vedo, kaj pravzaprav organizacija želi spremeniti? Morda za koga smešna in nepotrebna vprašanja, toda ravno zaradi pomanjkljivih odgovorov nanje, še vedno več kot polovica sprememb ne uspe oz. ne zaživi v praksi. Spremembe vselej izvajajo ljudje, zato je uspešno upravljanje sprememb v prvi vrsti odvisno od tega, ali zaposleni spremembe vzamejo za svoje ali pa se jim upirajo.

Zaposleni naj postanejo lastniki sprememb

Kako torej doseči, da se zaposleni poistovetijo s spremembami in jih tako rekoč olastninijo? Vsekakor se to ne more doseči čez noč. Upravljanje sprememb je zahteven in občutljiv proces, pri čemer velja uporabiti preizkušene modele, ki jih v teoriji menedžmenta ne manjka. V nadaljevanju bom tako na praktičnem primeru spremembe/prenove letnih razgovorov predstavila Lewinov model upravljanja sprememb. Gre za enega najbolj priljubljenih pristopov pri uvajanju sprememb, verjetno zaradi njegove preprostosti, saj celoten proces upravljanja sprememb razdeli v tri stopnje, pri čemer naslavlja tako procese kot tudi ljudi. Stopnje modela so prikazane na sliki 1.

Slika 1: Lewinov model upravljanja sprememb. Vir: 1

1. stopnja: Odmrznitev

Najprej je treba identificirati potrebne spremembe oz. vedeti, kaj želite spremeniti. Je to izbran proces v organizaciji ali morda prodajni model … Vzemimo za primer, da želite prenoviti proces vodenja letnih razgovorov. Lewin predlaga, da najprej proces »odmrznete«, pri čemer gre za opazovanje in preučevanje trenutnega poteka procesa. To pomeni analiziranje slehernega koraka v procesu kot tudi človekovega vedenja (interakcij s procesom) z namenom identificiranja možnih izboljšav. Pri spremembi vodenja letnih razgovorov ste tako pozorni na izvajanje trenutnega procesa kot tudi na trenutno vedenje in odzive vodij in zaposlenih, ki so jim ti pogovori namenjeni. Kje se pojavljajo ozka grla, kje problemi? Ko jih identificirate, se poglobite v raziskovanje vzrokov teh problemov in ne v simptome. S spremembami namreč vselej želimo odpraviti vzroke težav in ne simptomov. V fazi odmrznitve bodite še posebej pozorni na ljudi. Vključite jih povsod, kjer je to mogoče. Odmrznitev namreč pomeni tudi spreminjanje percepcij zaposlenih in upravljanje morebitnega odpora do sprememb. To najlažje naredite tako, da jih čim več vpletete v kritično opazovanje procesa kot tudi, da pri njih ustvarite potrebo po spremembi. Vsak mora vedeti, kaj je narobe s »starim procesom«, zakaj ga je treba spremeniti, katere spremembe se predlagajo in kakšne koristi bodo te spremembe prinesle organizaciji ter zaposlenim. Seveda pa pri spremembah velja še eno pravilo.

V našem primeru prenove letnih razgovorov vključite v proces kritične analize vodje kot tudi predstavnike zaposlenih. Skupaj ugotovite, s čim so ljudje zadovoljni in kje vidijo priložnosti za izboljšave, kaj že deluje dobro in prinaša koristi in kje so ovire oz. kako bi lahko koristi še povečali. Na podlagi vhodnih informacij oblikujte predlog novega modela in nato komunicirajte koristi novega modela z vsemi zaposlenimi. Pri prenovi letnih razgovorov boste morda ugotovili, da so ti glede na hitrost sprememb v poslovnem svetu, zastareli in da ni dovolj, da jih izvajate enkrat letno, saj lahko prinesejo več škode kot koristi. Recimo, da razmišljate o pogostejši frekvenci pogovorov (večkrat letno) in krajšem času pogovora. To bi bila kar znatna sprememba tako za vodje kot za zaposlene, kjer bi se praviloma pojavili tudi dvomi in skrbi deležnikov, ki jih sprememba zadeva, kar je popolnoma pričakovano in legitimno in nekaj, na kar se lahko ustrezno pripravite vnaprej. Vsekakor pa je tako pri poudarjanju koristi sprememb, še bolj pa pri zmanjševanju dvomov in skrbi potrebna celovita podpora (moralna in materialna) vrhnjega menedžmenta.

Seveda pa pri spremembah velja še eno pravilo. Nikar ne »odmrznite« vsakega majhnega problema, ki ga najdete. Spremembe zahtevajo zelo veliko časa in energije, ne le vaše, predvsem energije zaposlenih, ki so vedno ključni akterji sprememb; od njih je odvisno, ali bo uvedba spremembe uspešna ali ne.


Številka:

Več v kategoriji Družba

Več člankov iz te kategorije