Družba

Če je učenje pomembno, zakaj so proračuni stalno ogroženi?

Čas branja 14 min

Pri vprašanjih podpore in financiranja razvoja ljudi pogosto naletimo na prvo pomembno oviro: člani vodstva in drugi deležniki vrednosti, ki jo pričakujejo od razvojnih programov, ne morejo jasno razbrati. Da lahko delamo dobro, nujno potrebujemo jasen okvir, sistematičen pristop in voljo.

Izvedeli boste:
Ali lahko nekaj tako mehkega, kot so empatija, komunikacija, coaching ali kritično mišljenje, povežemo s poslom?
Kako vam »V model« lahko pomaga pri usklajevanju programa z vašimi cilji?
7 korakov, s katerimi boste zaščitili svoj proračun za učenje in razvoj.

Proračuni so pod stalnim pritiskom za reze, zamrznitve in omejitve – zlasti v negotovih časih. Viri te negotovosti zanje so lahko gospodarske krize, razpleti volitev, sprejemi in prekinitve trgovinskih sporazumov, demografske spremembe in drugi dejavniki.

Resnica vseskozi ostaja enaka: organizaciji mora iti dobro, da lahko dela dobro. Prepogosto se zgodi, da na vprašanje Kaj smo letos naredili na področju razvoja ljudi? naštejemo vrste in število programov, število udeležencev, količino njihovih in naših ur, cene nastanitve, prehrane in trenerjev. Vse to je pomembno, a govori le o tem, kaj smo dali v proces in ne pove dovolj o tem, kaj smo dobili iz procesa. Kar odločevalci pogosto pri tem slišijo, so stroški, medtem ko jih morda še bolj zanima, kakšne so bile koristi.

Da lahko strateški HR pri tem cilju ključno prispeva, zaščiti proračun in si prisluži »sedež za mizo«, mora programe razvoja ljudi jasno povezati z oprijemljivimi izidi.

To potrjujejo tudi analize po svetu, ki razkrijejo naslednje:

Kako naj kadrovska funkcija te vrzeli zapolni in postane zares strateška? Samo s sistematičnim in premišljenim pristopom k zasnovi, vrednotenju in poročanju rezultatov, ki jih vsi vpleteni želijo videti. Poglejmo, kako.

Mehke veščine povežite s cilji

Že od nekdaj je eden izmed večjih izzivov z vrednotenjem mehkih veščin vprašanje, kako razvojne programe verodostojno povezati s poslovnimi merami - z izboljševanjem produktivnosti, kakovosti, učinkovitosti, prihrankov časa in zmanjševanja stroškov. Ali lahko nekaj tako mehkega, kot so empatija, komunikacija, coaching ali kritično mišljenje, povežemo s poslom?

Vemo, da si to povezavo želijo videti vsi. Ob tem pa se mnogi sprašujejo, ali je to sploh mogoče. Najboljša pot do odgovora na to vprašanje je najprej začeti s ciljem v mislih. Razčistiti, kam pravzaprav želimo priti. Ta cilj ni nujno vedenje sámo, temveč učinek, ki ga to vedenje omogoči.

Vloga strateškega HR tu pomeni spodbujanje zavedanja, da bo uspeh pri snovanju želenih rezultatov iz učenja zahteval sodelovanje več deležnikov. Želeni rezultati so lahko na kateri koli izmed naslednjih petih ravni izidov, vsaka raven pa je pogoj za doseganje naslednje.

Te ravni so:

  1. Odziv (npr. zadovoljstvo udeležencev, pomembnost in uporabnost)
  2. Učenje (npr. spremembe v znanju, veščinah in sposobnostih)
  3. Uporaba (npr. spremembe v vedenjih ali dejanjih, pogostost in uspešnost z nalogami)
  4. Učinek (npr. količina, kakovost, učinkovitost, zadovoljstvo strank, zavzetost zaposlenih)
  5. ROI (donosnost naložbe oz. razmerje med koristmi in stroški)

Ti izidi predstavljajo logičen tok podatkov in si zaporedno sledijo. Če torej ne dosežemo zadanega cilja na ravni 3 (Uporaba) in ljudje naučenega ne uporabljajo, težava zagotovo leži na eni izmed predhodnih ravni; morda se učna snov ni dovolj dobro usedla (Raven 2: Učenje) ali pa udeleženci snovi niti niso videli kot dovolj pomembno za svoje delo (Raven 1: Odziv).

V današnji gospodarski klimi je želena raven rezultatov na ravni 4 (Učinek), ta pa se vedno odraža na enega izmed dobro poznanih ekonomskih načinov: količina, kakovost, stroški ali čas.

V model povezovanja podatkov

Pomagamo si lahko s prikazom na sliki 1, ki prikazuje model povezovanja podatkov v tipičnem razvojnem programu. Na desni strani modela najdemo klasične ravni izidov, ki so osnova za večino evaluacijskih sistemov. Te se od spodaj navzgor pomikajo v logičnem zaporedju: od odziva in učenja, vse do uporabe, učinka in donosa (ROI).

Razumevanje sprožilcev zanimanja za programe vam bo pomagalo ubrati pravi pristop za povezovanje programa s cilji.

Te ravni so povezane v verigo vrednosti kot stopnice, pri čemer je vsaka predhodna raven nujna, da pridemo do naslednje. Podatke na vseh ravneh poganjajo cilji (v sredini), te cilje pa razvijemo iz potreb, ki jih razberemo za vsako raven (na levi).

Proces usklajevanja začnemo s potrebo po izplačilu (levo zgoraj) z vprašanjem, kakšen donos bo dovolj, da program ocenimo kot uspešen. Iz tega nadaljujemo navzdol k poslovnim potrebam z vprašanjem, katere mere in za koliko naj se spremenijo, da ta donos dosežemo.

Sledijo potrebe glede:

Zakaj se programi sploh začnejo?

Pogosto se je smiselno vprašati o razlogih za začetek programa. Prava težava morda ni tam, kjer se sprva zdi, in "samodiagnoze" so lahko napačne. Razumevanje sprožilcev zanimanja za programe vam bo pomagalo ubrati dober pristop za povezovanje programa s poslom.

Temeljno vprašanje za mnoge programe je vprašanje, ali je vredno? Nenazadnje je tu pomemben tudi vaš osebni "zakaj", doprinos in vpliv na celotno organizacijo.

Za dobro poravnavo ciljev imamo tri možnosti:

Program povežite s krovnimi poslovnimi merami

V nekaterih primerih gre za jasno poslovno mero, kot so previsoka fluktuacija ključnih kadrov, upad pri skrbi za stranke in porast pritožb, nezadovoljstvo zaposlenih glede vodenja, preveč nenačrtovanih odsotnosti ali upad produktivnosti.

V teh primerih rešitev usmerimo v spremembo dotičnih mer, ki pa jih prej dobro definiramo. Na primer, v nedavnem pogovoru s timom za razvoj talentov se je izkazalo, da vodstvo želi program voditeljstva, ker so opazili visoko fluktuacijo, porast napak in pritožbe. Morda je potrebno preveriti, ali je povezava s programom jasna. Predvideva se, da so te mere izven ciljnih vrednosti vzdolž celotne organizacije in da imajo z njimi izziv vsi vodje.

Dovolite sodelujočim, da mero izberejo sami

Uvajate program o vključujočem voditeljstvu in sodelujoče pozovete k razmisleku o merah, ki jih pogosto imenujemo ključni kazalniki uspeha (KPI) ali cilji in ključni rezultati (OKR).

Naloga za vsakega je, da prepozna dve meri, ki naj jih s pomočjo predloga kompetenc v programu z njihovim timom izboljšajo. To praviloma ni posebej težko, ker so mehke veščine močne, fleksibilne in vsestranske. Če jih implementirate pravilno, lahko imajo učinek in izboljšajo mere, ki jih morate spremeniti.

S tem pristopom je vsak udeleženec prepoznal dve poslovni meri (in s tem dva cilja glede učinka), ki sta jasno povezana s programom. To je razlog, da je ta udeleženec vključen v program.

Sodelujte z vodjo

Če imate težavo pri povezovanju mentorskega programa uvajanja novih sodelavcev s poslovnimi merami, vam morda lahko tu pomaga vodja. To utegne zahtevati pogovore o razlogih, zakaj te veščine potrebujejo in kaj vse bi se spremenilo, če mentorskega programa ne bi bilo.

Da pridete do ROI, morate prej poznati (ali oceniti) pričakovan učinek, za sam izračun pa ta učinek oz. koristi verodostojno pretvoriti v denarno vrednost.

Običajno to pomeni znižano produktivnosti (količina), večje število napak (kakovost), več reklamacij ali glob (stroški) ali pa zamike dobav ali dokončanje nalog (čas). Skupaj lahko vodja in udeleženec prepoznata specifično mero, ki se bo verjetno poslabšala, če uporabe ciljne veščine ne bo v praksi.

Ti pogovori so pomembni, ker te mere praviloma določajo KPI-je vodje, to pa pomaga pri vzdrževanju njegovega zanimanja in podpore.

Ali je to prava rešitev?

Analizirajte situacijo

Včasih vprašanje, ali je določen program prava rešitev, vključuje diskusijo, nekaj analize ali pa oboje. Recimo, da prepoznamo previsoko število nenačrtovanih odsotnosti, fluktuacije ključnih kadrov, nesreč, nezgod ali pritožb strank. Če je to naša situacija, je na mestu nekaj analize za prepoznavo vzrokov. S tem situacijo prestavimo s poslovne potrebe na potrebo glede uporabe, ki odgovarja na vprašanje, kaj bi morali početi drugače, da bi poslovno mero izboljšali. Odgovor na to vprašanje razkrije rešitev in vzpostavi specifičen cilj glede učinka za vse deležnike.

Vodite diskusijo

V nekaterih primerih je lahko najboljša izbira pogovor z naročnikom programa, ki vključuje dialog o cilju poslovne potrebe. Ta pogovor običajno poteka po levi strani »V-modela«, z njim pa vsi pridobite boljše razumevanje ovir za doseganje učinka, ki ga želite. Diskusija je namenjena spodbujanju naročnika programa, da odgovori na vprašanje, kaj naj bi počeli drugače, da bi to poslovno mero izboljšali, ali pa celo, kaj se zgodi, če teh sprememb ne uvedemo, naša konkurenca pa jih.

Drugi način je izhajanje z dna "V modela", pri čemer začnete s predlagano rešitvijo za razvoj mehkih veščin. Tu lahko vprašate, ali ljudje te veščine že imajo, in če te veščine tudi redno uporabljajo. Ko se pomikamo po levi strani navzgor, lahko vprašamo, na kaj vse uporaba teh veščin vpliva ter kakšen učinek ima in katera mera se bo zaradi tega spremenila. Vztrajnost se lahko izplača s tudi stalnim spraševanjem, torej?

Povsem naravno je vprašati in pričakovati vprašanje glede učinka. Takšne diskusije bodo morda morale vključevati druge, ki vedo o problematiki več, kot naročnik programa. Naj bodo strokovnjaki tisti, ki postavljajo diagnozo.

Uporabite evaluacijo kot odskočno desko

Diskusija lahko vključuje tudi možnost evaluacije kot privlačne možnosti za zagotovitev uspeha programa. Na desni strani »V-modela« vprašajte, na kateri ravni bi želeli ovrednotiti ta program, ko bo zaključen. Večina naročnikov iz vodstva bo želela videti učinek, morda jih bo fasciniralo tudi vprašanje donosnosti oz. ROI, preden se odločijo za vlaganje virov in naporov v to.

Pomnite, da je učinek tisto, kar zares želite in pojasnjuje, zakaj ta program sploh izvajate.

Da pridete do ROI, morate prej poznati (ali oceniti) pričakovan učinek, za sam izračun pa ta učinek oz. koristi verodostojno pretvoriti v denarno vrednost. Koristi nato le še primerjate s celotnimi stroški programa, s čimer pa izračunate ROI. Tu postane jasno, da si cilji sledijo po ravneh. Predvsem pa morate poslovno potrebo dobro razumeti.

Za nekatere diskusija te vrste utegne biti neprijetna, vendar vse postane bistveno lažje, ko sledite jasnemu in preverjenemu procesu ter rutinskemu in sistematičnemu nizu vprašanj, ki jih uporabljajo vplivni svetovalci. V tej vlogi kot svetovalec za uspešnost nastopite vi in pomagate članu vodstva oz. naročniku program jasno povezati s poslom in izračunati težo problema.

Kdaj lahko pričakujete uspeh?

Po tem, ko je poslovna potreba jasno prepoznana (vedno začnite z "zakaj") in je rešitev izbrana, opredelite še cilje glede Odziva, Učenja, Uporabe in Učinka. Pomnite, da je učinek tisto, kar zares želite in pojasnjuje, zakaj ta program sploh izvajate. V praksi to pomeni, da uporaba veščin, ki smo jih razvijali med programom, mora vplivati na izboljšanje vam pomembne mere.

Doseganje želenega poslovnega učinka lahko preprosto dosežemo z osmimi koraki.

  1. Začni z "zakaj": Uskladite programe s konkretnimi poslovnimi merami.
  2. Poskrbi za izvedljivost: Izberi pravo rešitev, ki bo vplivala na poslovne mere.
  3. Pričakuj uspeh: Cilji naj bodo zastavljeni na način, ki spodbuja odgovornost za učinek, z upoštevanjem ciljnega odziva, učnih ciljev, ciljev glede uporabe znanja in ciljev z vidika učinka. Vsi naj vedo, kaj se pričakuje za dosego želenih poslovnih izidov.
  4. Poskrbi za pomembnost: Vsebina naj bo pomembna za uspeh in naj omogoča konkretno aktivnost. S tem ustvarjamo temelje za spodbujanje poslovnih rezultatov.
  5. Poskrbi, da se prime: Pomembno je, da udeleženci naučeno dejansko uporabljajo in da prinese želen učinek. Rezultate merimo tako na ravni uporabe kot tudi na ravni učinka, pri čemer pa moramo ovire za uporabo odstraniti ali minimizirati.
  6. Poskrbi za kredibilnost: Spremljajte rezultate in izračunajte ROI. Ko že imate podatke o učinku, naj bodo ti kredibilni. Prva aktivnost tu naj bo izoliranje učinkov programa na opaženo spremembo poslovne mere. Če ste načrtovali tudi prikaz učinka z ROI (v praksi to priporočamo za 5-10 % programov letno), je naslednji korak pretvorba podatkov v denar. Te nato primerjamo s stroški programa v ROI izračunu. To ustvari dva niza podatkov, ki jih odločevalci cenijo: poslovni učinek, ki je neposredno povezan s programom, in finančni učinek, izračunan na enak način, kot bi ga za kapitalske naložbe izračunal tudi finančnik.
  7. Povej zgodbo: Rezultate sporočite ključnim deležnikom – odziv, učenje, uporabo, učinek, morda celo podatke o ROI, ker vsi služijo kot kontekst in čvrsti elementi celotne zgodbe.
  8. Optimiziraj rezultate: Uporabite mišljenje "črne škatle" za povečanje proračuna. Procesne izboljšave lahko dvignejo ROI tudi v prihodnje. Višji ROI pa predstavlja močan argument za večji proračun.

7 korakov za zaščito vašega proračuna

Ocenjevanje programov vodi v optimizacijo. To pa vpliva na dodeljevanja financiranja. Kako investirati v učenje in razvoj ter kako doseči, da bi vodstvo vanj vlagalo še več:

  1. Programe uskladite s poslom. Na začetku programa je nujna uskladitev s poslovnimi potrebami. Predlagamo, da je vsaj polovica programov povezanih s poslom in da med 10 in 20 % programov spremljate z naknadnimi meritvami. Zbirajte podatke tako, da udeležence preprosto vprašate, koliko menijo, da je ta program vplival na povezane poslovne mere. Ključ je izbrati mere, ki zanimajo tudi vodstvo. 
  2. Prepričajte vodstvo, da se morajo proračuni za razvoj ljudi v težkih časih povečati. Krize so čas za povečanje vlaganja v učenje – ne za zmanjševanje. Nekateri zaposleni bodo verjetno morali prevzeti nove odgovornosti in bodo potrebovali usposabljanje. Poleg tega pa potrebujete visoko učinkovite time, zaposlene, ki znajo veliko narediti z manj, in pa dobre vodje. Opominjajte svoje vodstvo, da je zdaj čas za vlagati več, ne manj.
  3. Prepoznajte programe z visokim tveganjem in pripravite obrambno strategijo. Dragi programi so jasna tarča za rezanje stroškov. Programe mehkih veščin nekateri člani vodstva včasih imenujejo "megla". Spomnite jih, da najvišji ROI pride iz programov mehkih, ne trdnih veščin. Sledijo programi z dolgoročnim fokusom ali strategijo in programi kulturnih sprememb ter programi, ki jih zlahka preložimo. Ti vključujejo nove pobude ali podporne programe za nove projekte.
  4. Zberite svoje podpornike. Razmislite o večjih projektih, ki ste jih uspešno izvedli z različnimi funkcijami v organizaciji, denimo proizvodnjo ali trženjem. Njihov uspeh vas postavi na mesto vplivnega predlagatelja podpore organizacijskemu učenju na sestankih, ki obravnavajo proračune. Povejte jim, da potrebujete njihov glas tako vi kot tudi vsi zaposleni.
  5. Zberite podatke o učinkih zdaj. Pobrskajte po trenutnih programih in zagotovite podatke o vplivih programov na poslovne mere. To lahko pridobi potrebno pozornost vodstva.
  6. Zagotovite si nekaj časa. Če ste že v situaciji proračunskih rezov, prosite za nekaj časa za pripravo korakov, ki so opisani v tem članku. Ta čas uporabite, da pripravite tehtne argumente.
  7. Naučite se napovedovati ROI oz. ROI forecasting. V težkih časih morda ne bo presežnih sredstev, zato boste morda za zaščito proračuna morali pokazati verodostojno napoved učinka. Če lahko člane vodstva prepričate, da bodo iz projekta dobili več kot dajo vanj, lahko ubranite svoj proračun.

Literatura in viri

  1. Phillips, J. J. & Phillips, P. P. (2010). Measuring for Success: What CEOs Really Think about Learning Investments. Alexandria, VA: ASTD Press.
  2. Hubbard, D. W. (2007). How to Measure Anything: Finding the Value of "Intangibles" in Business. John Wiley & Sons, Inc.
  3. Phillips, P. P. Phillips, J. J. & Rae, R. (2020). Proving the Value of Soft Skills: Measuring Impact and ROI. Alexandria, VA: ASTD Press.
  4. Phillips, P. P. & Phillips, J. J. (2022). Show the Value of What You Do. Alexandria, VA: ATD Press. Berrett-Koehler Publishers.
  5. Phillips, J. J. & Phillips, P. P. (2012). Proving the Value of HR: How and Why to Measure ROI. Society For Human Resource Management.
  6. Phillips, P. P. & Phillips, J. J. Phillips (2017). The Business Case for Learning: Using Design Thinking to Deliver Business Results and Increase the Investment in Talent Development. West Chester, PA and Alexandria, VA: HRDQ and ATD Press.
Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Družba

Več člankov iz te kategorije