Družba

Amadeja Lamovšek, prejemnica naziva kadrovski upi 2021: Ključen je osebnostni pristop

Čas branja 9 min

Kadrovski up leta 2021 je postala Amadeja Lamovšek, mag. posl. ved. Trenutno deluje kot Mlada raziskovalka in doktorska študentka smeri Management in organizacija na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Njeni raziskovalni interesi vključujejo oblikovanje (digitalnega) dela, ravnanje s človeškimi viri, organizacijsko vedenje in psihologijo. Njene raziskave so bile sprejete za predstavitev na akademskih konferencah s področja menedžmenta/organizacijske psihologije in informacijskih sistemov, kot sta European Association of Work and Organizational Psychology (EAWOP) in Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), ter objavljene v revijah, kot so Dynamic Relationships Management Journal, Izzivi managementu in HR&M reviji. Njen akademski profil je prav tako usmerjen k praksi, saj je aktivna v različnih neprofitnih organizacijah in društvih.

Nagradili smo magistrsko nalogo »Analiza konfiguracij lastnosti oblikovanja dela in njihovih vplivov na rezultate na ravni zaposlenih«, kjer avtorica iz proučene literature in rezultatov raziskave magistrskega dela povzame in vizualno ter slikovno predstavi praktične usmeritve, ki se vežejo na priporočene ravni posameznih dimenzij oblikovanja dela (značilnosti dela) za menedžerje pri oblikovanju dela v pisarni in dela na daljavo skladno z želenimi izidi (delovna uspešnost, zadovoljstvo pri delu, izgorelost).

S kakšnim namenom ste se lotili raziskave in kaj so bili glavni cilji?

Namen raziskave je bil prispevati k razumevanju, kako oblikovati tako delovno mesto, da bo usklajevalo želje menedžerjev na eni strani in želje zaposlenih na drugi. Cilj raziskave pa je bil s teoretičnim pregledom, konceptualizacijo, anketami in intervjuji pridobiti verodostojne informacije, s pomočjo katerih lahko sklepamo o tem, katere konfiguracije dimenzij oblikovanja delovnega mesta so najbolj povezane z večjim zadovoljstvom pri delu, večjo uspešnostjo pri delu in manjšo možnostjo za izgorelost. V svoji raziskovalni nalogi sem proučevala 20 dimenzij oblikovanja dela v povezavi s tremi možnimi izidi na individualni ravni zaposlenih. Dimenzije dela so bile razdeljene na značilnosti nalog, značilnosti znanja, družbene značilnosti in kontekst dela. Pri tem sem primerjala, ali so konfiguracije dimenzij dela različne za zaposlene, ki delajo le iz fizičnega sedeža organizacije in za osebe, ki jim je omogočeno tudi delo na daljavo.

Izjemno pomemben dejavnik je tudi zaupanje, ki je predpogoj za delo na daljavo.

Kakšne so glavne ugotovitve raziskave? Ali obstajajo razlike med zaposlenimi, ki delajo na daljavo, in tistimi, ki delajo na fizični lokaciji?

Rezultati so pokazali, da je med delom na daljavo in delom iz fizične lokacije organizacije kar nekaj razlik, med katerimi so najbolj očitne naslednje: zaposleni, ki delajo na daljavo, so bolj avtonomni, morajo procesirati večjo količino informacij in reševati več problemov, imajo višjo družbeno podporo in v povprečju ergonomsko bolj primerno okolje ter boljše delovne pogoje in večjo možnost za preoblikovanje dela. Pri primerjavi rezultatov obeh so se pokazale le marginalno značilne razlike, ki so nakazovale na to, da je zadovoljstvo pri delu nekoliko višje pri delu na daljavo v primerjavi z delom na fizični lokaciji organizacije, uspešnost pri delu in izgorelost pa nekoliko manjši. Po mnenju vodij sta zadovoljstvo in učinkovitost višje pri zaposlenih, ki delajo na daljavo, za te pa je tudi manjša možnost za izgorelost. Pri tem je treba upoštevati možnost drugačne zaznave zaradi trenutne covid-19 krize.

Pričakuje se, da bo vse več vpeljevanja hibridnih modelov dela in omogočanje opravljanje dela, ki ne bo odvisno od lokacije in časovnega okvirja.

Kaj svetujete menedžerjem? Ali naj se po koncu pandemije zaposleni vrnejo v pisarne ali naj jim bo še vedno omogočeno delo na daljavo?

Po vseh rezultatih sodeč, vključno z intervjuji, ugotavljam, da je za dosego najboljših rezultatov potrebna kombinacija dela na daljavo in dela iz fizičnih lokacij organizacij (t.j. hibridno delo). O tem, da je najboljše kombinirati oba načina, pričajo tudi ugotovitve iz preteklih raziskav, ki so denimo ugotovile, da delo na daljavo povečuje zadovoljstvo pri delu, vendar le do določene mere. Vsako kasnejše povečevanje dela na daljavo od te točke naprej pa vodi v zmanjšanje zadovoljstva, iz česar sklepamo, da je najbolj priporočljivo, da je delavcem omogočeno tako delo na daljavo kot delo v pisarni. Družbena komponenta je vsekakor zelo pomembna, predvsem zaradi povezanosti, hitrejšega pretoka informacij, občutka pripadnosti in sledenja skupnim ciljem. Z možnostjo hibridne pojavne oblike dela se ustvari optimalno ravnovesje in zadovolji potrebe obeh strani – tako zaposlenih kot vodij. Menedžerji so tudi poudarili dejstvo, da so zaposleni veliko bolj zadovoljni že samo s tem, da imajo izbiro občasno delati na daljavo, vendar pri tem poudarjajo, da so ključno zaupanje, dobra informacijsko-komunikacijska tehnologija, stalno komuniciranje in izmenjava informacij med zaposlenimi in vodjami. Pri tem je najboljše, da ima zaposleni določeno mero proste izbire, saj nihče ni popolnoma enak. Nekateri so bolj ekstrovertirani in potrebujejo oziroma želijo, na primer štiri dni dela v pisarni in obkroženost s sodelavci, drugi pa, bolj introvertirani, jim mogoče najbolj ustreza delo iz pisarne le dva dneva na teden. Prav tako je odvisno od vrste nalog: Če zaposlenemu naložimo težje delo, kjer potrebuje več koncentracije, je morda smiselno, da ga opravi doma, če pa je delo tako, da potrebuje sodelavce, pa je bolj smiselno, da ga opravlja v pisarni. Priporočam torej, da se pogovorijo s svojimi zaposlenimi in najdejo skupno pot, glede na individualne želje, preference, sposobnosti in kontekst dela.

Kaj to pomeni v praksi – kdaj naj bi zaposleni delal na daljavo in kdaj iz fizične lokacije organizacije?

Delo na daljavo je vsekakor priporočljivo, ko se mora zaposleni osredotočiti na zahtevne naloge. Večje število motečih dejavnikov v odprtih pisarnah zmanjša učinkovitost tipa dela, ki zahteva visoko koncentracijo v daljšem obdobju, takrat je delo na daljavo dobrodošlo. Ravno tako je prednost večja svoboda pri lokaciji dela, saj lahko zaposleni ob opravljanju istega dela potuje po svetu in obogati svoje ravnovesje med delom in družino, kar poveča zadovoljstvo na delovnem mestu. Menedžerji opažajo, da številni zaposleni, ki delo opravljajo na daljavo, si po določenem obdobju želijo vrnitve v pisarno ali pa se vključijo v skupne prostore (angl. coworking rooms), kar nakazuje na pomembnost socializacije. Prav tako je na fizični lokaciji prednost ta, da imajo zaposleni na razpolago vsa potrebna sredstva za delo, doma pa to ni vedno zagotovljeno. V pisarni je mogoče zaznati tudi boljši pretok informacij med sodelavci in vodstvom, s tem pa se krepi tudi občutek povezanosti in pripadnosti organizaciji. Po drugi strani so zaposleni na fizični lokaciji prisiljeni v delovni proces, ki načeloma velja za vse prisotne, ne glede na njihove želje in trenutno počutje, kar lahko vodi v slabe rezultate. Ljudje smo različno produktivni, nekateri bolj ponoči, zvečer, drugi zjutraj, zato je smiselno, da lahko temu primerno prilagodimo urnik dela. Prav tako je tudi boljše za vmesno sprostitev in prilagajanje urnika obveznostim (družina) ali ostalim dejavnikom (npr. vreme). Občasno delo na daljavo je lahko dobra rešitev za ljudi, ki sicer zjutraj zapravijo veliko časa za samo vožnjo in se morda zato odločijo za drugo službo, ki je lokacijsko bližje njegovemu/njenemu domu. Na tem mestu so bili prepoznani tudi pozitivni učinki na okolje – manj onesnaženosti, manj gneče na cesti, kar pripomore tudi k uresničevanju trajnostnih strategij podjetij.

Gregor Rajšp, predsednik Slovenske kadrovske zveze, Amadeja Lamovšek, kadrovski up leta in Peter Ribarič, direktor in partner podjetja Planet GV

Kje menedžerji vidijo največ izzivov pri delu na daljavo?

Menedžerji vidijo največ izzivov pri motiviranju zaposlenih, ohranjanju občutka pripadnosti in kontroliranju učinkovitosti ter uspešnosti. Intervjuvanci menijo, da zaposleni, ki želijo delati doma in so proaktivni, po navadi dosegajo boljše rezultate, kot če bi delali iz pisarn. Pri tem poudarjajo, da je učinkovitost tudi močno povezana z osebnostnimi lastnostmi posameznika, saj delo na daljavo zahteva več samodiscipline in odgovornosti, zato za tovrstno delo niso primerni vsi. Hkrati pravijo, da je izjemno pomemben dejavnik tudi zaupanje, ki je tudi predpogoj za delo na daljavo.

Ali opažate obsežen porast zanimanja za uvedbo kombinacije dela na daljavo in dela iz fizičnih lokacij podjetja, čeprav se že počasi vračamo v normalno delovno rutino?

Vsekakor. V času pandemije je marsikatero podjetje že prepoznalo pozitivne učinke kombinacije dela na daljavo in dela iz fizičnih lokacij podjetja. Prav tako se je zdaj izkazalo, kako pomembno je, da so podjetja agilna in v koraku s časom. Seveda je za to nujno pomembno, da imajo zaposleni doma (oziroma na lokaciji dela) zagotovljeno primerno delovno okolje in informacijsko-komunikacijsko tehnologijo ter da v podjetju veljata transparentnost in zaupanje med zaposlenimi. Logično je, da se na začetku vpeljave dela na daljavo marsikdo sooča z izzivi, vendar ko podjetje enkrat vzpostavi učinkovit sistem, bi morali s kombinacijo vsi pridobiti – tako zaposleni kot menedžerji. Tukaj je seveda treba upoštevati tudi delovni kontekst in individualne značilnosti ter želje zaposlenih, saj niso vse situacije enake in prav tako zaposleni. V prihodnosti se pričakuje, da bo večina podjetij še vedno omogočalo neko kombinacijo in na ta način poskrbela za največje koristi.

Ali po vašem mnenju obstaja en optimalen način oblikovanja dela?

Kot lahko vidimo, je oblikovanje dela precej kompleksen proces, ki potrebuje še veliko raziskovanja. Za bolj kakovostne izsledke in bolj točne usmeritve bi bilo treba narediti obsežnejše študije, prav tako pa bi bilo treba v analizo zajeti več podatkov in povezav. Pri tem se je treba zavedati, da se spreminjajo okolje, možnosti dela in preference zaposlenih, iz česar lahko sklepamo, da se spreminja tudi optimalen način dela. Med doktorskim študijem in raziskovanjem bom poskusila raziskati še te omenjene specifike – individualne značilnosti zaposlenih in delovni kontekst – in tako pripraviti holistični pregled ter smernice za oblikovanje dela.

Prihodnost HR-a bo predvsem v personaliziranem pristopu, ki bo omogočal, da bo vsak posameznik lahko deloval tako kot njemu najbolj ustreza.

Kakšna je po vašem mnenju prihodnost HR-ja?

Menim, da se bo v prihodnosti HR še bolj osredotočil na individualne značilnosti in preference zaposlenih in da bo vse večji poudarek na kakovosti opravljenega dela ter ne več toliko na načinu dela in urah, ki jih zaposleni porabi za delo. Pričakuje se, da bo vse več vpeljevanja hibridnih modelov dela in omogočanje opravljanje dela, ki ne bo odvisno od lokacije in časovnega okvirja dela. Pomembno je, da se zaposlenim omogoči tak način dela, kot jim ustreza, saj lahko le ob personaliziranih pogojih zares zacvetijo in pokažejo svoje sposobnosti. Prav tako se v zadnjem času veliko govori tudi o pomembnosti psihološke varnosti v podjetju in o raznoliki ter vključujoči kulturi. Prihodnost HR-a bo torej predvsem v personaliziranem pristopu, ki bo omogočal, da bo vsak posameznik lahko deloval tako, kot njemu najbolj ustreza, hkrati pa se bo v podjetju počutil varno in vključeno. Za zaključek pa dodajam še citat, ki lepo povzame prihodnost HR-a: delo na daljavo, raznolikost in vključenost ter izzivi (ki so edina stalnica): »Remote work is this incredible invitation to really get good at building inclusive cultures where there's a wide variety of types of people, and to build a culture where everyone feels included and everyone is experiencing ongoing growth and development on a regular basis. That's the challenge, and it's not an easy one. But the business isn't easy.« — Shane Metcalf, 15Five

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Družba

Več člankov iz te kategorije